Inhaber- bzw. Geschäftsführernachfolger

Wenn Führungs­kräfte längere Jahre auf ihrer Position sind, dann haben sie das Unter­nehmen – den Bereich – die Abteilung „geprägt“, d. h. die MA bzw. die unter­ge­benen Vorge­setzten haben sich emotional und rational nach ihnen ausgerichtet.

Wenn nun ein Wechsel an so einer Vorge­setz­ten­po­sition eintritt, bedeutet das momentan emotionale Verun­si­cherung – primär für die MA. Das Verhalten/Auftreten des neuen Chefs in den ersten Minuten, Stunden, Tagen (nicht Wochen) ist vom emotio­nalen ersten Eindruck auf die MA sehr meinungs­prägend und damit entscheidend für das künftige MA-Verhalten gegenüber diesem Vorge­setzten. Hat er sie emotional gewonnen oder verschreckt und Frustration sowie inneren Wider­stand der MA ausgelöst. Je nachdem wie er „ankommt“ werden sie reagieren.

Für die MA-Identi­fi­kation mit dem „Chef“ an der Spitze und damit für die Gesamt­mo­ti­vation im Unter­nehmen ist die Person des Inhabers bzw. Geschäfts­führers sehr maßgeblich (Vater­rolle). Werden bei der Neube­setzung dieser Chefpo­sition positive MA-Erwar­tungen, dass dies und jenes endlich geändert würde, enttäuscht, dann steigert sich die oft vorher schon vorhandene Demoti­vation (Innere Kündigung)!

Also kann man sagen: umso höher eine zu beset­zende Position ist, umso bedeu­tender ist für den Unter­neh­mens­erfolg die Findung der optimal richtigen Person.

• Anfor­de­rungs­profil erstellen
• Stellen­an­zeige gestalten und setzen (überre­gional)
• Erstaus­wertung der Bewer­bungen (geeignet-bedingt geeignet-nicht geeignet)
• Erstkontakt mit 3-5 Bewerbern (telefo­nisch)
• Bewer­ber­ge­spräche auf Basis von halbst­an­dar­di­sierten Fragen und anschlie­ßender syste­ma­ti­scher Auswertung (mindestens 3 Personen auf Firmen­seite anwesend)
• Entscheidung über engere Auswahl oder weitere Bewerbererstgespräche
• Zweites Bewer­ber­ge­spräch (engere Auswahl)

→ Ab hier ist Assessment-Einsatz möglich (spezielle Ablauf­be­schreibung anfordern)

 → Mindestens Poten­zi­al­ana­lysen oder eher Eignungs­gut­achten sollten hier durch­ge­führt werden, für bis zu 3 Personen der engsten Wahl.

• Drittes Bewer­ber­ge­spräch über Ergeb­nisse von Analysen und Gutachten führen, sowie Vertrags­ver­hand­lungen prophy­lak­tisch durchführen

→ Hier könnte man sich mit Aufstel­lungs­ar­beiten eine sichere Entscheidung holen

• Entscheidung über Vertrags­an­gebot an Bewerber X oder Y
• Abschluss­ver­handlung → Vertrag

Bei allen Schritten sollte ein externer Perso­nal­be­rater mitwirken. Das bieten wir an.

Bei Inhaber­wechsel / Genera­tio­nen­nach­folge hat sich schon sehr oft gezeigt, dass die eigenen Kinder als Nachfolger oft nicht geeignet sind und das Lebenswerk der Eltern / Großeltern zu Grunde richten. Weil sie oft „zu gut gebettet“ aufge­wachsen sind, haben sie nicht den Pionier­geist und den Fleiß / die Belast­barkeit der Gründer. Oft fühlen sich die eigenen Kinder auch verpflichtet und wollen eigentlich gar nicht übernehmen – es ist nicht ihr‘s! Meistens wird dann auch nichts Gutes daraus.

In all diesen Fällen sollte man die „Kinder“ nicht zwingen. In den anderen Fällen, wo „Kinder“ danach drängen, Chef und Eigen­tü­mer­nach­folger zu werden, man sich aber (gar) nicht sicher ist, ob das passt, sollte man einen Perso­nal­be­rater holen, bevor man zum Steuer­be­rater und Notar geht. Der „Möchte­gern­nach­folger“ sollte sich dann Poten­ti­al­ana­ly­se­tests bzw. einem Eignungs­gut­achten und einer syste­mi­schen Aufstellung freiwillig unter­ziehen. Ist er dazu nicht bereit, ist er wahrscheinlich ohnehin der falsche Nachfolger.